Вы слышали о холакратии? Лучшее решение в системе управления компанией!

Мы работаем с мая 2020 года и выросли из небольшой группы трейдеров-энтузиастов до IT-компании с численностью почти в 100 человек с достаточно сложной организационной структурой. В процессе развития мы сталкивались и продолжаем сталкиваться с огромным количеством менеджерских и организационных проблем, которыми я поделюсь дальше.

В компании работает 10 человек. У нас есть 2 продукта (скорее MVP*) и 2 бизнес-модели, которые можно масштабировать и монетизировать. Но возможностей 10 сотрудников не хватает для превращения MVP в самостоятельные и развивающиеся продукты, поэтому мы начинаем увеличивать команду.

Теперь наc 25 человек. Оказывается, коллективом нужно управлять (да, это понимание приходит не сразу).

К тому моменту в компании:

1. Отсутствует менеджерский опыт у фаундеров и «первого» состава сотрудников;
2. Отсутствуют регламенты взаимодействия и установленные правила;
3. Нет понятной ролевой идентификации и зон ответственности.

К концу 2022 года проблемы продолжают копиться:

1. Команда продолжает расти – нас уже 50 человек;
2. Совещания напоминают Содом (без разврата): иногда длятся более 2-х часов и не приводят к сформулированным решениям;
3. Растёт напряжение среди сотрудников, так как нет оцифрованных ожиданий друг от друга;
4. Децентрализованность в принятии решений позволяет быстро реагировать на изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды, но в то же время размывает ответственность;
5. Ухудшается коммуникация среди сотрудников и страдает производительность.

Это лишь ряд проблем, с которыми мы столкнулись и гордо окрестили это «кризисом роста». В итоге мы получили снижение производственных показателей, хотя решение расти принимали совершенно для противоположного.

Понимая, что рост команды приводит к неминуемой эскалации проблем, мы начали поиск фреймворка, способного решить их.

Идея о холакратии пришла сразу по двум причинам:

1. Ценности компании всегда стремились к «бирюзовости»: открытости и лёгкости в принятии решений, свободной коммуникации, минимальной бюрократии.
2. Мы любим банк «Точка» (самые крупные холакраты в России) как бизнес. Нам нравятся их продукты и ценности, и мы хотели делать что-то похожее, но с собственной культурой и для нашей целевой аудитории.

Я и СЕО компании отправились на «Стажировку» в Точку. Это проект, который рассказывает о том, как живут главные холакраты страны и как холакратия делает бизнес Точки лучше (Даша, если ты читаешь это, большой привет 😊). Там мы увидели совершенно необычные, но эффективные подходы к менеджменту, проведению встреч, взаимодействию между отделами (читай, кругами), вдохновились этим и пришли внедрять в нашу компанию.

Сначала мы объединили людей в функциональные направления — «круги» на языке холакратии. Это было легко:

• Продуктовые направления – в одну сторону;
• Маркетинг и административные – в другую.

Но холакратия сразу обязывает описать миссию круга и его обязательства.

• Миссия – то, что определяет существование направления, его основная идея.
• Обязательства – то, что ожидается от направления для реализации миссии.

Каждый сотрудник новорождённого круга участвовал в формировании его представления, что помогло команде понять ожидания от неё.

Далее мы поступили так же с ролями. Каждый сотрудник описал, чем он занимается в компании через призму миссии и обязательств. Выяснилось, что многие люди занимаются совершенно разными направлениями работы. Например, я был HR-ом и копирайтером. Кстати, холакратия считает это нормой. Многие сотрудники совмещают роли: основную – «тестировщика» и смежную из сферы интересов – «фасилитатора».

Так мы смогли синхронизироваться по ожиданиям друг от друга. Выбрали для каждого круга так называемые обязательные роли:

• Лидер – отвечает за цели и стратегию направления;
• Представитель – отвечает за кросс-функциональные сложности;
• Фасилитатор – отвечает за ход ведения встреч и хранит их структуру;
• Секретарь – ведёт отчётность о встречах круга.

Это помогло собрать устойчивую организационную структуру и вовлечь абсолютно всех сотрудников в её формирование.

Далее мы учились проводить тактические встречи – это вид регулярных встреч в холакратии, на которых освещается вся деятельность круга, а именно:

• операционка;
• метрики;
• изменения в проектах;
• сложности (в холакратии их называют напряжениями).

Структуру встречи хранил вновь избранный фасилитатор, а лидеры учились говорить не когда вздумается, а в специально отведённые участки встречи. Такой вид коммуникации позволил быстро обмениваться информацией между командами и сократил неэффективное общение.

Самым сложным оказалась культура напряжений – в холакратии так называется разница между идеальной картиной происходящего и текущей действительностью. Мы боролись и с замалчиванием сложностей, и бесконечной их трансляцией, но нащупали золотую середину. Теперь напряжения – это инструмент постоянного улучшения, ведь в соответствии с фреймворком их может озвучивать абсолютно любой сотрудник компании.

Расскажу немного о том, как мы работаем сейчас.

Нас почти 100 человек. Мы всё ещё пользуемся ролями и кругами. Некоторые направления проводят тактические встречи, а некоторые трансформировали их во что-то своё.

Каждый в команде знает, что может работать и работает с организационной структурой. Каждый выносит напряжения и предлагает улучшения. Мы всё ещё проводим открытые встречи на всех направлениях, куда может попасть любой сотрудник и высказаться.

Холакратия не стала нашим фреймворком на 100%, но помогла выстроить работающую структуру и сохранить нашу культуру. Главное в холакратии – это вынужденная игра по правилам, которые так хорошо написаны, что точно помогут вам разобраться в хаосе стартапа и справиться с изменениями. И главное, сделают это с заботой о сотрудниках.

Поделитесь, работали ли вы в холакратических компаниях? Как считаете, такая система управления подошла бы вашей организации?

И напишите в комментариях, если хотите узнать больше о холакратии и нашем опыте работы в ней.